【壓縮機網】每一家壓縮機企業都在探索客戶留存問題上，存在著極大的不確定性。這也引發了很多壓縮機企業幾個值得思考的問題：第一，在以客戶為中心的時代，對客戶“強硬”是否合理？第二，在社交媒體去中心化時代，優先服務于群體客戶還是認證客戶？第三，企業變革，該如何維系與挽留客戶？在品牌去中心化時代，客戶流失已成常態，如何留存客戶并最大化減少客戶流失，這才是最值得企業思考的問題。

　　客戶流失已成常態

　　存量競爭時代，市場競爭加劇，客戶流失成為常態。如果壓縮機企業客戶沒有增量，那么就只有一個結果：客戶流失。即便是優秀企業，也是這邊拉新，那邊流失，甚至忠誠客戶也不買賬。

　　一、客戶有條件忠誠。客戶忠誠是壓縮機客戶在使用產品或接受服務的過程中，形成的一種發自內心的好感和態度趨向，主要通過客戶的信任忠誠、使用忠誠與偏好忠誠表現出來。在大多數企業的觀念里，客戶忠誠度非黑即白，要么忠誠，要么不忠誠。然而，事實并非如此，壓縮機客戶缺少絕對忠誠，多徘徊在利益之間。很多企業增加了“客戶忠誠計劃”投資，但收效甚微。據研究機構Colloquy的數據顯示，雖然美國參與客戶忠誠計劃的會員數增加了26%，達到了33億，但通常情況下，注冊了29個忠誠計劃的美國家庭只會在其中的12個計劃中保持活躍。咨詢公司馬里茲激勵解決方案公司的報告指出，43%的消費者加入忠誠計劃是為了優惠，只有17%是出于對品牌產品的熱愛，而認同品牌價值的只有5%。可見，客戶眼前的忠誠只是服從于利益，如方便、便宜、服務好等。

　　企業客戶忠誠計劃的失敗，原因在于沒有認識到客戶忠誠的相對性。如果將客戶忠誠完全理解為對品牌的酷愛，那就大錯特錯了。在客戶中心化時代，去品牌化成為常態！客戶只相信品牌的價值與個人的所得，絕不過度依賴于某個品牌。麥肯錫公司的研究結論也證實了這一點，“大量的客戶只是表面上的忠誠”，“他們（企業）給了客戶離開的理由，而不是留下的借口”。另外，互聯網時代，連接與交互成為企業間合作的必然之路，互聯互通為客戶轉換創造了便利條件。

　　二、客戶遭遇不良體驗。大衛·貝爾指出，“銷售的本質是不論何時何地，都能讓用戶得到無縫化的購買和使用體驗。誰離用戶越近，誰的體驗越好，誰就更有機會抓住市場”。壓縮機等多行業研究表明，客戶體驗與企業增速之間的關聯性十分明顯，滿意化的體驗不但有利于開拓新客戶，也能從老客戶那里收獲更多價值。客戶體驗不足會遭受懲罰，正如《福布斯》雜志刊文指出，“缺少積極的、持續的來自企業或品牌關懷相關的用戶體驗，會導致企業丟失掉驚人的20%的年收入”。

　　面對不良體驗，客戶會做出不同的選擇。根據“新媒體聲音”的調查數據，客戶在遇到糟糕的體驗之后，37%的人會改換供應商，28%的人會在網上吐槽，26%的人會在社交媒體上抱怨，13%的人會告訴朋友和同事，10%的人會向社交媒體反映……不過，壓縮機企業不要討厭那些投訴客戶，經歷了糟糕的客戶體驗之后，還愿意向企業投訴，說明他們還“愛”著企業，還有機會留住他們。當然，客戶不會給企業很多的機會，如果投訴以后，客戶體驗仍然沒有得到改善，客戶就會流失。

　　當下，客戶選擇進入關鍵指標時代，客戶關心什么指標，就應在什么指標上追求極致體驗。客戶采購對產品效率、成本、交期、供應鏈效率、綠色供應鏈等方面尤為關注，不能為客戶創造超越競爭對手的“比較價值”，就難以在客戶面前立足。并且，客戶有兩個采購傾向：第一，集中化，把客戶份額集中于一個供應商品牌，這要求供應商能夠保證供應鏈安全及可控；第二，分散化，不同供應商品牌的產品品質、價格、服務、供應效率等指標接近，客戶為分散采購風險，會充分利用供應商競爭取利。

　　三、變革導致客戶流失。壓縮機企業變革是為了服務于應對不確定性，尤其是市場不確定性。不過，變革本身就是一種不確定性。首先感到陣痛的是企業及員工，接下來就是客戶。基于客戶價值導向的變革，存在兩種形態：

　　第一，以新業務尋找新客戶、新增量。比如，扎克伯克為進軍元宇宙，將Facebook更名為Meta Platforms，并推出Horizon Worlds平臺，用戶可以在其中創建自己的社區，購物、聚會和工作。然而，獲客未能達到預期。最初的目標是到2022年年底，實現50萬月活用戶(MAUs)，但現實卻很骨感，用戶還不到20萬。并且，只有9%的場景訪問量達到或超過50人，大部分場景根本就無人問津。客戶來了又走，明顯不匹配客戶價值。

　　第二，客戶止損戰略，減少客戶流失。2019年10月-2020年1月，中國移動、中國聯通與中國電信三大運營商營收均有所下滑，但只有中國聯通的移動端用戶出現了持續流失，且連續流失4個月。以此看來，企業需要組建“1部2中心”，即市場部、產品中心、渠道運營中心，來加強客戶開發與管理工作。

　　四、競爭導致客戶流失。存量市場時代，客戶增量有限，壓縮機企業必打的兩張牌就是鎖客與拉新，并且鎖客第一，拉新第二。客戶留存能力不佳，競爭對手就會“挖墻腳兒”。對此，應注意兩點：第一，客戶錢包份額（SOW）之爭。既然市場上存量客戶支出有限，那就不妨盯緊客戶的錢包，多得一分是一分。工業品如此，消費品亦如此。第二，爭奪握有客戶資源的營銷及服務人才。一旦人才流失，客戶就會跟著跑路。這是一個現實且必須解決的問題，一些SCRM、CRM或者基于企微生態的客戶管理軟件受到企業歡迎，其中有一個很重要功能，即如何防止銷售員流失帶走客戶，防止跑單、飛單。

　　毋容置疑，最終的勝利屬于高品質體驗的倡導者與堅持著。哈佛商學院研究表明，那些“質量最高、最有價值的客戶，那些合作時間最長，購買了最多產品的客戶，最有可能被高品質服務吸引走。”哈佛商學院研究還表明，“高品質服務企業必須保持產品或服務的品質，如果不能保持高品質，客戶就會很快開始大批流失。如果競爭對手進入你的市場擴張，并提供了更好的服務，年平均客戶流失率將達到9.6%。這種情況將會持續下去，而且會降低客戶質量”。

　　五、客戶非自愿流失因素。客戶流失的原因極其復雜，有主動選擇離開者，也有被迫離開者，即自愿流失（Voluntary churn）與非自愿流失（Involuntary churn）。有調查數據顯示，客戶流失原因很復雜：1%的客戶流失因為自然死亡，3%的客戶流失是因為客戶搬家，4%的客戶流失是因為客戶自然地改變了喜好，5%的客戶流失是因為在朋友的推薦下換了合作商，9%的客戶流失是因為在別的地方買到了效率更高的產品，10%的客戶流失是因為對現有的產品不滿意，而68%的客戶流失是因為服務人員對客戶的需求漠不關心。可見，企業必須區別出自愿流失與非自愿流失，以厘清客戶流失的原因，畢竟，非自愿流失的客戶價值不菲。

　　非自愿流失的原因多種多樣：第一，業務定位調整。定位調整意味著服務的人群變化，老客戶不得不接受這個現實而流失；第二，業務變革轉型。包括業務終止、業務收縮、業務轉型；第三，業務策略變化，如企業進行銷售或服務捆綁，客戶不接受新的業務而流失；第四，提高采購門檻，如提高最低購買量、最低送貨量，或縮小服務半徑，延長付費周期；第五，客戶投訴未予有效解決。客戶不滿未必會導致其離開，但是客戶投訴未果就可能會用品牌轉換來報復企業。

　　防客戶流失于未然

　　除非主動選擇“過濾”客戶，否則沒有那個壓縮機企業希望客戶流失。然而，在品牌去中心化時代，客戶的選擇性增加，并且驅動客戶做出品牌轉化的不確定性因素也在增加，這就決定客戶流失司空見慣。然而，流量增量難覓，存量的常客仍是企業的核心利益所在，深耕精耕每一位常客是企業的必然選擇。同時，壓縮機企業必須想辦法維系與保留客戶。

　　一、合理設置客戶轉換壁壘。壓縮機品牌轉換壁壘不要顯示出企業的“霸權”，要突出合理性：第一，壓縮機品牌價值壁壘。不同品牌價值定位不同，客戶對品牌價值定位越認可，就越不容易流失。如工業品客戶采購實施“綠色采購”，打造綠色供應鏈，做低碳品牌、零碳品牌或綠色品牌就可有效防止客戶流失；第二，壓縮機商業模式壁壘。從商業模式角度解決獲客、鎖客問題，具有很強可行性；第三，企業政策性壁壘。通過制定銷售及服務政策，激勵客戶持續購買，并提高客戶轉換的門檻。政策性壁壘很多，如積分制、客戶分層分類管理、合同化政策性限制等。

　　二、吸引客戶投資參股。通過吸引客戶參股，壓縮機企業銷售與客戶采購交易就變成了內部業務，自我消化，相互扶持，自然不存在客戶流失了。企業吸引客戶投資，等同于用客戶的錢做市場，并且可獲得穩定的戰略市場。比如，南芯科技專注于電源及電池管理領域，為客戶提供端到端的完整解決方案。隨著逐步進入小米、華為、VIVO等手機品牌的供應鏈體系，電荷泵充電管理芯片成為企業收入大幅增長的主要動力。從2016年起，陸續引入小米、華為、紅杉、OPPO、VIVO、安克創新等機構戰略投資者，核心手機企業成為客戶型股東。

　　三、制定變革期過渡方案。任何一家壓縮機企業都面對著不確定性的困擾，并因此而不斷進行轉型、升級與變革。但越是如此，客戶越是感覺不缺定性增強，顯然，客戶不愿意為不確定性埋單，并可能暗中為此準備退路（私下尋找替代性方案）甚至直接退出。未來客戶營銷革命必然是確定性革命，不缺定性越強，越是要給客戶提供確定性方案與保障，給客戶吃上“定心丸”。為此，壓縮機企業要拿出變革應對方案，防止過程性客戶流失。本質上而言，企業變革活動都應以客戶價值為導向，任何毀損或減少客戶價值的變革都難以獲得成功。

　　四、提高客戶黏性。客戶黏性來自對客戶的尊重與關懷！尊重是能夠相處的基礎，而關懷則是貼近客戶的知心付出，這就是客戶個性化價值！數據顯示，74%的互聯網用戶對標準化內容心生反感，得當的個性化營銷則會增加企業10%-30%的收入。可見，普適型服務及普惠性激勵，對增強客戶黏性并無益處。麥肯錫公司提出了個性化價值公式，即真正做到相關性、及時性和全渠道，并努力保護用戶隱私，增強信任。在個性化營銷中，相關性、全渠道和及時性這三個指標值越高，客戶獲得的體驗價值便越高。當然，在采集并使用客戶信息時，要注意客戶的隱私風險，使用客戶大數據應守法且科學。

　　老百姓常說“有事沒事常聯系”，企業也有這樣的愿望。但是，如果沒事常聯系，就容易對客戶造成干擾甚至引起厭煩。如果不聯系，客戶就會成為斷線的風箏。所以，如果決定聯系，就一定要讓客戶覺得有價值，并接受這種主動的親近。知識與優惠是客戶永遠都不會拒絕的，如微軟、華為、谷歌等企業都開展知識與技能教育并提供資質認證。如此，參與者不但收獲知識，還可以獲得在職業技能上獲得增長。其實，這是一種廉價甚至免費的增值服務，誰會拒絕一個富有盛情的品牌呢？！

　　五、聯合共創模式。與客戶合作，僅僅企業“掏心掏肺”還不夠，最主要的是客戶也能“掏心掏肺”。客戶服務是由問題構成的，而問題的答案隱藏在客戶那里，可以隨時隨地地就企業存在的問題向客戶“尋醫問藥”。2004年，捷普集團某大陸子公司的中高層率先用頭腦風暴法全面深入分析影響捷普公司業績與效率的因素，總結出市場需求、競爭激烈的市場環境、公司實力大小、服務個性化、營銷能力、制造成本、交貨及產品質量這“八大因素”。什么因素最重要且最亟待解決呢？管理層決定把選擇權交給所有客戶，面向100家大客戶開展問卷調查。結果顯示，服務個性化是影響訂單的最重要的因素。個性化服務就是以服務的特征為出發點，一是按照客戶自身的實際情況提供服務，二是根據客戶生命周期提供不同的服務，制定出客戶想要的服務，甚至超越客戶期望值的服務。

　　聯合共創可以提高客戶價值創造、傳遞與交付的精準性，創造出具有市場競爭力的獨有價值，并用價值鏈接客戶。同時，聯合共創可對競爭對手實施“封閉戰略”，不給競爭對手留任何縫隙，競爭對手也就沒有任何機會把腳插進來。

　　六、利用大數據技術預測。一般來說，壓縮機企業獲得新客戶比保留現有客戶的成本更高，甚至高達5倍。因此，通過吸引新客戶以補償老客戶的流失并不可取，重要的還是盯緊并看住老客戶。客戶在流失之前，對客戶進行行為預測至關重要。同時，根據預測結果，有針對性地制定客戶挽留方案，阻止客戶流失。采用數據挖掘技術和大數據技術是實現預測的關鍵，利用大數據技術海量處理數據的能力，對客戶資料、客戶偏好、客戶行為、客戶軌跡、客戶通信等數據進行采集、分析與利用。從數據之間的相互關聯性出發，找出不同數據之間可能存在的潛在規律，挖掘出隱藏在數據之間的潛在關系，預測和分析客戶的現狀和未來傾向，使企業能夠及時對可能流失的客戶進行挽留。