【壓縮機網】根據相關報道，若以美國制造成本設為1的話，我國制造成本達到0.96，與美國相當接近。個別行業，如輕紡業，制造成本甚至高過美國。在實際運作中，把向管理要效益一味理解成砍掉費用、壓縮成本很可能會誤傷企業。

 

　　企業衡量成本優勢的原則是：在保證與競爭對手提供同等的產品價值的前提下，降低企業相對于競爭對手的成本，即盡量削減不增加產品或服務差異性的成本。不考慮產品或服務價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業的成本優勢，有時甚至會得不償失，適得其反。

 

　　在成本降低管理中，企業常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務、沒有品質堅持、忽視供方利益、追求表面時髦等現象，它會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區。在我國制造業，由于整體經濟環境進入中高速增長新常態，人工、原材料、能源等生產要素的增幅大于企業生產效率的提升，使企業經營越來越困難，因此，不斷探討成本降低的途徑無疑是企業自救的一個可控方式。但在實際成本降低過程中，企業有時會產生急功近利、殺雞取卵的現象，這必須引起我們的警惕。企業成本降低的誤區主要有以下幾個方面：

 

 

　　誤區一：用買方市場的強勢地位對采購成本盲目壓價，導致原材料品質下降

 

　　為了降低原材料成本，他們往往將眾多的供應商召集在一起，向其提出降價要求，如果供應商不答應企業方的要求，則立即中止合作關系。其實，這是企業在降低成本方面極易陷入的誤區。面對這種情況，很多供應商不得不勉強接受下來，但他們下一步卻將這種無理的要求向自己的上游供應商提出，z*后，整個行業鏈中出現了鋪天蓋地的降價聲。

 

　　在企業整個價值鏈中，各個環節之間都存在著依存性，下一環節的成本管理必須建立在上一環節成本管理的基礎之上，上一環節的成本z*小化并不意味著下一環節的成本也會達到z*小化，更不意味著整個價值鏈的成本也隨之z*小化。

 

　　一些企業片面地追求在采購環節上成本支出z*低，繼而所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做到了成本z*優化，但因為質量較差的原材料致使生產環節的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現以次充好現象，引發品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買。”

 

　　誤區二：將成本優勢片面，認為是單純地降低生產成本

 

　　大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生產成本，把降成本局限于生產活動過程，別無他顧。其實，在傳統制造業，生產成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產生于技術研發、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

 

　　因此，在重視降低生產成本的同時，要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。

 

　　誤區三：將成本降低視為供應鏈各環節的成本均z*低

 

　　供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及z*終產品，z*后由銷售網絡把產品送到消費者手中。一些管理者認為企業應追求所有環節支出成本的z*小化。供應鏈是企業相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統，各環節之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環節之間的相互協調和z*優化帶來成本削減的機會，追求總成本z*優化。

 

　　誤區四：將成本降低理解為大刀闊斧地削減機構、精簡人力、減少福利，并以此作為改革魄力的標志

 

　　中國企業管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產出率，而不是一味提高投入產出系數，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業成本管理卻步入誤區，特別是在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草，這可能嗎？其結果只能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才培養基地。

 

　　什么是適宜的成本，稍微有點經濟常識的人都應該懂得：付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來回報，就是浪費。用人成本，不是從企業給付工資的高低來判斷成本大小的，而是以員工為企業貢獻的價值大小來判斷。

 

　　誤區五：忽略了產品開發、技術研發對產品成本的設計的重要影響

 

　　產品設計往往兼顧市場競爭態勢、消費者需求、工廠生產能力、原材料成本等方面的影響。一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體運作上只能通過提升效率和投入產出比來降低成本，效果相當有限。

 

　　因此，企業應將研發成本作為供應鏈成本降低的s*要一環，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生產效率的穩定、產品配送的便利等方面綜合考慮設計成本，全面兼顧，使企業成本領先戰略贏在起跑線。

 

　　誤區六：缺乏動態、全面分析成本的視角與規劃

 

　　企業除在某一時點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明顯，但隨著時間推移，效果呈現快速衰減的現象。如有的企業為了增加生產效率而讓設備超過設計速度運轉，結果造成設備提前劣化直至報廢。

 

　　企業可通過動態分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發生的變化，并迅速采取相應的行動使自己處于成本優勢的地位。保證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產品規模、優勢的系統性、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環節的相互作用而取得的競爭優勢，可以使競爭者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節點。

 

　　誤區七：成本降低因素的相互矛盾、交叉影響

 

　　企業在降低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了多種多樣規格的產品，結果反而增加了管理成本，降低了規模效應。他們將工廠設在靠近消費者的地方以節省運輸費用，卻因產量分散而導致生產成本反而增加。同時，由于產品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力，企業可能對某些產品或客戶定價過高，而對其他產品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。

 

　　總之，中國是制造業大國，關于“中國制造”的話題自然經久不息。目前，高端制造業得到國家政策傾斜，依托自身工業基礎，可以說后勁十足，增長迅速。而中低端制造業缺乏技術、品牌和市場地位，在競爭中隨波逐流，艱難求生，且中低端制造業恰恰是我國制造業的主體，他們在技術創新、產業升級尚無大的突破的前提下，如何立足自身優勢，避開短板，通過高效資源整合，從競爭中突圍，并透過成本良性下降，贏得競爭利潤，從而為下一步發展創造機會，則是大家共同關注與解決的問題。