【壓縮機網(wǎng)】庫存，是一個讓企業(yè)愛恨參半的東西，因為如果庫存不是一般等價物，不能立即變現(xiàn)成想要的東西，庫存就未必是好事。尤其是當庫存物的單價慢慢降低，甚至還要額外付出維護費的時候，就不太好了。因此，庫存除物品本身的價值外，還要耗費一定的費用，承擔若干風險。

　　在具體討論庫存問題之前，不妨先來看一組歷史統(tǒng)計數(shù)字：2014年，根據(jù)76家壓縮機行業(yè)協(xié)會會員企業(yè)上報數(shù)據(jù)顯示，產(chǎn)成品庫存為17.45億元，同比下降3.95％。庫存雖然同比下降，但是與同期產(chǎn)銷的下降幅度相比表現(xiàn)平平，說明去庫存也未能取得明顯效果。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.04次，較上年同期1.15次有所下滑。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，壓縮機（含制冷）行業(yè)2014年應收產(chǎn)成品庫存達到115億元，同比增長6.47％，通用機械行業(yè)2014年度成品庫存達到450億元，同比增長14.46％，較2013年度同期上升了5.1個百分點。

　　從經(jīng)濟效益綜合指數(shù)所反映的指標來看，在評價和考核企業(yè)盈利能力的核心指標中：總資產(chǎn)貢獻率為8.5％，較上年同期低2.12個百分點，低于國家標準值（10.7％）2.2個百分點；反映企業(yè)經(jīng)營狀況、資金利用效果、衡量企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)快慢，即再生產(chǎn)速度的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為1.04次，較上年同期低0.11次，低于國家標準值（1.52次）0.48次。

　　可見，庫存高既是空壓機行業(yè)長期以來需要重點關注的供給側(cè)問題，也是導致空壓機企業(yè)經(jīng)濟效益下行，生存環(huán)境惡化的罪魁禍s*之一。

　　庫存的由來

　　庫存來源有三個方面：

　　第一方面，來源于對市場不確定性，這時采用準備更多的庫存來確保銷售的及時性；

　　第二方面，是源于對過程缺乏精準的控制，產(chǎn)生不必要的中間庫存；

　　第三方面，按通?；虺Ｒ?guī)思路，用批量采購來降低單價或有一些材料有z*小起訂單的要求而形成的。

　　庫存分類

　　由庫存由來可知，工廠的庫存也一般分為三類：

　　一是原材料庫存；

　　二是在制品，也就是我們常說的中間庫存（包括空壓機生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的各個工序的半成品及中間倉庫的半產(chǎn)品）；

　　三是成品庫存。

　　占量比較大的通常是第一類和第三類。這兩類的庫存總量往往占有相當大的量（從數(shù)周的量到數(shù)月的量），而且極易留滯或產(chǎn)生價值損耗（有的原材料超過保存期限按規(guī)定就得報廢，成品庫存放的時間越久，客戶擔負的風險越來越大，其價值也可能越來越來越低）。

　　庫存的顯性之惡

　　有四個方面的內(nèi)容：

　　一是庫存不能給企業(yè)帶來利潤。如果庫存產(chǎn)品不能銷售出去的話，就不能給企業(yè)帶來銷售收入，就不能產(chǎn)生企業(yè)運轉(zhuǎn)必要的現(xiàn)金流，更不能為企業(yè)帶來利潤……一句話，只要庫存不變成銷售，就不能給企業(yè)帶來任何好處。

　　二是庫存還存在貶損或丟失的潛在風險。庫存的產(chǎn)品，不僅因為市場變化以及設計變更等存在貶值的可能性，還可能因為管理的失誤等，存在損壞或者遺失的可能性。可見，庫存會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風險。

　　三是庫存消耗了企業(yè)的經(jīng)營資源，特別是耗用了企業(yè)如血液一般重要的現(xiàn)金流。庫存占用了企業(yè)倉儲空間、占用了存儲貨架，庫存增加了倉儲員工的勞動，增加了大量的搬運成本，庫存耗用了企業(yè)的資金，使企業(yè)的大量現(xiàn)金固化在庫存產(chǎn)品上。

　　四是庫存使企業(yè)失去了投資及發(fā)展的機會。由于庫存產(chǎn)品占用了企業(yè)的倉庫、空間、資金、勞動力等企業(yè)資源，如果沒有庫存，企業(yè)本可以把這些資源用在其他方面，為企業(yè)創(chuàng)造更好的收益，產(chǎn)生更好的效益。

　　庫存的隱性之惡

　　這也有兩個方面的內(nèi)容：

　　一是庫存的存在，除了增加保管及搬運工作量之外，還會使庫存數(shù)據(jù)的管理變得復雜，增加工作量和工作難度。同時，會給采購、生產(chǎn)計劃以及調(diào)度工作增加難度，還會增加解決問題中原因分析的難度。

　　二是庫存的存在，會助長相關部門的工作惰性，失去緊迫感，進而全面消損企業(yè)內(nèi)各系統(tǒng)的快速反應能力。遇到供應商交貨拖延，采購部門會以為，問題不大，倉庫里應該還有庫存。遇到設備或產(chǎn)線停機停線，設備管理部門可以不慌不忙，他們知道通道上有很多庫存可以應急。工藝出了問題，技術(shù)部門也可以慢條斯理，因為他們也清楚，有不少中間庫存可以緩沖。遇到生產(chǎn)不能及時完成計劃，生產(chǎn)部門會以為，問題不大，應該還有庫存。這種庫存的緩沖作用甚至可以影響到人事等間接部門的工作態(tài)度。

　　總之，因為庫存的存在，人們總以為有一個可以搭救自己的“救命稻草”，工作起來“從容不迫”，沒有了緊迫感。也就是說，因為庫存的掩護作用，交貨延遲、停機停線、工藝不良以及計劃拖延等等問題，都可以在水面下生生不息。即便問題被領導發(fā)現(xiàn)，也因為原因分析難度大，說不清楚是誰的責任而不了了之。

　　相反，假定通過縮短生產(chǎn)和工作周期改善，達成減少各環(huán)節(jié)庫存的目標之后，情況又會怎樣呢？顯而易見，各相關部門知道，因為沒有或少有庫存的緩沖，如果自身工作節(jié)奏跟不上，就會造成全局性的影響，責任重大，務必時刻保持警覺，形成并保持快速反應能力。

　　所以，我們常常看到的情況是，庫存多的企業(yè)反而常常會延遲客戶訂單交付，而通過縮短生產(chǎn)和工作周期改善，達成減少各環(huán)節(jié)庫存之后的企業(yè)，客戶訂單交付通常卻做得更好，就是這個道理。

　　以上的若干因素，常常成為我們前進的隱形阻力。

　　庫存問題解決

　　精細化管理是解決庫存問題的一個比較好的方向，有條件的可以考慮精益生產(chǎn)。一個方向是，考慮從生產(chǎn)計劃切入，然后向兩端延伸。我們可以s*先考慮做精細級的計劃（至少準確到日的計劃，甚至準確到小時），然后，一端通過計劃進行精級的供應商管理，也就是管理向上游延伸，另一端是向下管理，也就是訂單管理，使得管理向下游延伸；另一個方向，從訂單開始，從接受訂單到計劃，到生產(chǎn)過程，再到訂單完成出貨，一線貫通。

　　這兩個方向，無論哪一個，都要考慮解決若干重要問題，尤其是運營模式。這種模式不改變，慢慢的，庫存加大，越到大的規(guī)模，越難以控制，難度越大，付出的代價也越大。同時也意味著改變的風險越大。無論哪一個方向，都要著眼于兩個大的要點進行展開，稱之為兩個流：一個信息流，另一個則是物流。