【壓縮機網】在企業，設備要做預防性維修，按照設定的周期，應該停機修理。一般都是生產調度說了算。

 

　　這涉及到公司的策略，是設備維護為生產讓路，還是生產為設備維護讓路。有人說這并不矛盾，磨刀不誤砍柴功，良好的設備維護更有利于生產的流暢運行。理論上是如此，在操作層面仍然是有很多問題的。因為生產需要時間，維護、維修也需要時間。在有限的時間里，做這個就沒有時間做那個，做那個就沒有時間做這個。到底是誰給誰讓路呢？

 

　　肯定地說：設備是為生產讓路的！因為設備不是花瓶，是要為企業效益服務的。這個月的市場形勢很好，訂單很多，需要設備全力以赴的搞好生產，創造z*大化的效益。如果設備部門一味強調要停機檢修，可能會貽誤創造z*大效益的時機。維修活動適應生產的節拍，我們稱之為機會維修，這是正確的，也是允許的。

 

　　那么，如果設備狀況十分惡劣，繼續開動可能造成更大生產損失，甚至造成安全、環境以及職業健康傷害。那么是否還是設備維修為生產讓路呢？當然要尊重科學，要做正確的決策。

 

　　其實，生產與設備維護就如同人在工作和身體之間的平衡一樣。有的人總是拼命地工作，不做任何修整和“保養”，直到一天累倒，直到透支體力，傷害健康，甚至病入膏肓，無藥可醫，把“本錢”消耗殆盡。還有一類人，總是小心翼翼，很注意自己的身體，對待工作和事業就馬馬虎虎，也許身體尚可，但對組織和社會的貢獻寥寥。從組織和社會的角度，我們既不希望是第一種人，也不希望是第二種人。我們需要一個能夠平衡好工作和身體的第三種人。這種人，既能夠努力工作，創造價值，又能夠保持健康體魄。這種情況就如同設備與生產的關系一樣：我們既希望設備保持良好運行狀態，又希望其產出z*大價值。就是俗話所說，又要馬兒快快跑，又要馬兒少吃草，身體好。這就是一種平衡。

 

　　企業在設備保養和維修上是需要投入的，而且這一投入是會有產出的。隨著企業在設備維護保養上的投入加大，設備故障停機所造成的生產損失就會減少，但投入的費用以及預防維修停機費用也會增加，工廠要始終尋找一個綜合費用z*小化的平衡點。過強的預防維修投入以及停機檢修安排，不但造成維修過剩的浪費，還會帶來停機效益損失。反之，維修不足會造成故障停機增加，生產損失加大，甚至導致設備的連鎖損壞，影響安全和環境。這也不是我們所希望的。

 

　　如果工廠經理明白了維修投入產出的概念，剩下的問題就是如何做好這一平衡了。

 

　　s*先，維修部門要對設備狀態及其故障后果做出正確的判斷，這是正確決策的前提。維修部門積極引進狀態監測和預知維修手段，并對各類設備及其各類故障后果給出評估。如果某類設備按照劣化狀態以及耗損周期，應該進行預防性維修了，而且其故障后果比較嚴重。要做出分析報告。

 

　　工廠要建立維修經理、主管工程師和生產經理以及生產調度一起參加的例會。在會議上由維修經理報告某類設備狀態及需要進行預防維修的理由、依據。由維修和生產經理協商確定預防維修的時機和停機檢修周期，下達相關準備指令。這一具有協調、平衡功能的例會制度十分重要。而是否避免太多爭論和分歧就是團隊合作文化和共同的愿景和目標。如果會議效率不高或者無法達成一致，就需要高層領導參與協調和決策。

 

　　在我國的一些企業，甚至出現了工序優先和短路管理的文化。這是一種很好的合作和責任型組織文化。工序優先就是在生產期間，生產經理z*大，其他部門經理服從生產經理調度指揮，一切為了保產！在檢修期間，維修經理z*大，其他經理服從維修經理指揮，盡量縮短檢修停機時間，保證檢修質量。他們雖然是平級的，不需要他們的上級來協調，在工廠總體目標和效益z*大化的前提下，相互之間可以建立指揮和服從關系。

 

　　生產經理和維修經理的協調會議，就是典型的短路管理。如果不能協調，就只能通過上級領導來繞路決策了。

 

　　z*優秀的管理，組織是無邊界的，決策來源于信息源。就像人們發現三車間起火了，火光就是命令。每個發現火情的人不必依賴上級指令，就沖上去救火，搶救傷員。這是典型的不依賴行政命令指揮的行為。

 

　　在企業效益z*大化的前提下，是否停機做預防維修，到底是誰說了算？這個答案隱藏在組織文化和可操作的執行制度里。