【壓縮機網(wǎng)】自2017年4月正式加入日立集團后，壽力公司仿佛脫胎換骨，憑借一個嶄新的面貌脫穎而出。壽力亞洲總裁謝衛(wèi)東先生從上任以來，亦是對公司的結(jié)構(gòu)和制度進行了大膽改革，并取得了一系列成效，讓壽力煥發(fā)出新的生機。對謝總的專訪，讓我們看到了一個老牌制造商立足市場經(jīng)歷風雨后更加堅毅的身影，這才是工業(yè)精神之所在。
 

        文章轉(zhuǎn)自《MM現(xiàn)代制造》雜志

　　厚積薄發(fā)，砥礪前行

 

　　作為專注于螺桿式空氣壓縮機研發(fā)及制造五十余載的全球領(lǐng)先的空氣壓縮機供應(yīng)商，壽力曾遭遇市場競爭的壓力出現(xiàn)危機。自1994年在深圳設(shè)廠開始至2004年，壽力整整走過了10個年頭，這是壽力在中國發(fā)展的第一個階段。在這一階段中，壽力通過生產(chǎn)和市場布局深刻地了解了中國市場的特點，從而培育并發(fā)展了自身的策略定位，也進一步建立了第二個生產(chǎn)基地——蘇州壽力。如此一來，壽力在第一階段中便形成了一個相對完善的生產(chǎn)銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為第二階段的高速發(fā)展奠定了厚實的基礎(chǔ)。

 

　　從2005年到2011年的七年是壽力中國的高速增長階段，得益于前十年的積累，壽力的品牌影響力不斷提升，“壽力就是質(zhì)量，壽力就是服務(wù)”也成為了公司統(tǒng)一的聲音和不變的承諾。而在2012年至2016年的四年間，壽力卻遇到了前所未有的低谷期。盡管市場競爭加劇，行業(yè)發(fā)展一日千里，但壽力卻固守過去的產(chǎn)品線，導致創(chuàng)新動力不足，產(chǎn)品幾乎沒有更新，市場響應(yīng)遲鈍，質(zhì)量保障不足，員工士氣低迷，從而導致公司一度陷入到了管理危機。也正是在這個時候，謝總臨危受命，擔負起救急救火的角色，2016年 10月，謝總被任命為中國和亞洲區(qū)總裁，正式扛起了壽力的大旗。銷售出身的謝總深諳管理變革以適應(yīng)市場之道，他大膽改革壽力亞洲的組織管理體制和機制，并制定了兩大戰(zhàn)略性任務(wù)：一是發(fā)展業(yè)務(wù)，二是建設(shè)團隊，逐步完成了公司業(yè)務(wù)、管理流程和企業(yè)文化的組織優(yōu)化改造。

 

　　2017年是新壽力的起點，在4月中旬的壽力亞洲經(jīng)銷商大會上，謝總提出了“重拾信心，再創(chuàng)輝煌”的戰(zhàn)略思想。按照這一新制定的戰(zhàn)略、計劃和路線圖，壽力亞洲開始走上了重點突出、穩(wěn)步推進的發(fā)展之路。

 

　　如今，在加入日立集團后，壽力的產(chǎn)品渠道和日立的技術(shù)研發(fā)能力形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的效應(yīng)，壓縮機行業(yè)的格局之變也悄然上演，一個嶄新的壽力重新站到了行業(yè)的前列。日立在無油、小噴油產(chǎn)品上有顯著的技術(shù)優(yōu)勢，而壽力在行業(yè)專注度、品牌知名度、銷售渠道開發(fā)與管理上優(yōu)勢顯著。通過日立無油技術(shù)的共享，壽力逐步形成了自身產(chǎn)品的新優(yōu)勢。另一方面，日立集團在專注于信息技術(shù)行業(yè)多年，在數(shù)字化技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)等方面屬世界領(lǐng)先水平；在不久之后，壽力空壓機龐大的裝機量將進行聯(lián)網(wǎng)整合，實現(xiàn)對空壓機運行狀況的監(jiān)測和預防性維護。此外，在人才的相互交流計劃上，日立的中國團隊與壽力均開展合作與共享，這也應(yīng)征了日立在完成對壽力整體收購時所表達的，“鑒于壽力在日本和亞洲的銷售網(wǎng)絡(luò)以及雙方互補的關(guān)系，日立將給壽力及其員工一個光明的未來。”

 

　　在日立支持的基礎(chǔ)上，謝總對壽力亞洲的未來也指出了清晰的方向，謝總表示：“要在研發(fā)上關(guān)注產(chǎn)品的本土化，做出更適合中國客戶要求的產(chǎn)品。未來3-5年，中國的優(yōu)勢品牌會越來越多，而且會打入全球市場。壓縮機行業(yè)對品牌意識、質(zhì)量意識和研發(fā)意識都越來越強。我需要去重新點燃壽力人的激情之火，共同創(chuàng)造屬于壽力的未來。”

 

　　組織創(chuàng)新，增強內(nèi)生動力

 

　　兩年來，謝總對壽力亞洲進行了一系列卓有成效的管理改革，在企業(yè)內(nèi)部成立了質(zhì)量管理委員會，制定了業(yè)務(wù)與管理流程優(yōu)化的新機制，并積極改造企業(yè)文化、推行績效管理，進行銷售改革等。謝總此番改革，一是對銷售架構(gòu)做出調(diào)整，讓業(yè)務(wù)更加貼近市場、貼近客戶，專注于行業(yè)和大客戶。謝總著重強調(diào)，要改變銷售的思維模式與行為，轉(zhuǎn)被動為主動，大客戶要采取直接接觸的方式，從全分銷改變?yōu)榇罂蛻糇鲋变N。同時也要細分重點行業(yè)，如電子半導體、光伏新能源、新能源汽車、食品、飲料、制藥等，都設(shè)有專人負責。二是在渠道的管理與發(fā)展上，謝總制定了新的渠道政策和協(xié)議，并加強了管理力度。其中最重要的一點就是，謝總提出要把渠道下沉，深入三四線城市。三是加強產(chǎn)品的研發(fā)，充分發(fā)揮壽力總部研發(fā)資源的優(yōu)勢，開發(fā)適合中國市場的新產(chǎn)品。另外要保證產(chǎn)品的優(yōu)化和簡化，并在本土化上作文章，形成成本優(yōu)化、交貨迅速等優(yōu)勢。四是把售后變?yōu)楠毩⒉⑶沂侵髁Φ臉I(yè)務(wù)部門，規(guī)范服務(wù)，尤其在修理、換配件等方面，謝總提出了簽定生命周期服務(wù)合同的新方案，確保了客戶滿意度。此外，在工程服務(wù)上要覆蓋全系統(tǒng)，包括管路、儲氣罐、空壓機及空氣測試與節(jié)能改造方面，要全面執(zhí)行能源合同管理。

 

　　正是在謝總的管理變革新思維下，壽力亞洲已經(jīng)走出了艱難時期，踏上了再創(chuàng)輝煌之路。2017年壽力中國實現(xiàn)業(yè)績增長40% ，預計2018年還將增長30%。目前，中國及亞洲市場已達到了壽力全球份額的30%。在中國，壽力還擁有50多人的研發(fā)團隊，致力于適應(yīng)中國市場的新產(chǎn)品研發(fā)。

 

　　銷售管理出身的謝總，在履職壽力之前擔任了格蘭富水泵等知名跨國公司高管18年之久，有著獨特而鮮明的管理風格。對此，謝總將其管理經(jīng)驗簡單地概況為：管理要特別關(guān)注人和團隊的成長，而不是只關(guān)注業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，業(yè)務(wù)的增長要靠團隊的成長，而人的提升對此至關(guān)重要。   

 

　　為此，謝總建立了一系列公司管理的措施與方法，特別在打造公司文化上，他非常重視創(chuàng)建公司的季度雜志，邀請經(jīng)銷商、合作伙伴、供應(yīng)商和客戶等一起參與公司雜志的創(chuàng)建，建立起親切的員工與經(jīng)銷商、用戶的溝通互動關(guān)系。同時，謝總也非常注重發(fā)揮中層核心人員的面對面交流和指導作用。他說，“好的員工一定要給予好的機會去發(fā)展，不好的必須要改進或調(diào)整，通過實際項目的在崗實戰(zhàn)，去鍛煉員工成長，比外部培訓、導師培養(yǎng)更有效。這些都要體現(xiàn)在我們的公司雜志上。這代表了企業(yè)的文化特點，那就是用正能量去積極引導員工的個人提升和團隊合作。”

 

　　如果說精神的作用是無形的，那物質(zhì)獎勵則是衡量員工價值的重要尺度。在公司發(fā)展出現(xiàn)問題的幾年時間里壽力中國員工因業(yè)績不達標，有三年沒有拿到年終獎，而從去年謝總履職壽力的第一個財年，全體員工就因為出色的業(yè)績拿到了應(yīng)得的獎勵。謝總很直白地說，“獎金不管多少，但都拿到了，那員工心里就自然很高興，通俗點講，辛苦一年干到頭需要價值的回報。但是這個數(shù)字的背后是跟業(yè)務(wù)增長比例相關(guān)的，這也充分體現(xiàn)了公司進入正常的增長軌道，同時也是績效管理機制的回歸。”

 

 

　　服務(wù)創(chuàng)造價值，變革贏得未來

 

　　通過一系列的管理變革和技術(shù)研發(fā)調(diào)整，壽力的產(chǎn)品優(yōu)勢逐漸突顯，比如大功率的固定機已在市場上占據(jù)首位，移動機也表現(xiàn)出強勢地位，而真空泵系列產(chǎn)品更是壽力的強項所在。特別是變頻機作為壽力主要的發(fā)展方向，在壽力產(chǎn)品的銷售比例不斷提升。而對于一些相對弱勢的小機型和無油機型，謝總表示：“無油機的完善與推進是下一階段的重點，小馬力的也要強化，我們以往的強項集中在電力、紡織、礦山、鋼鐵等行業(yè)，現(xiàn)在則要不斷拓展。”

 

　　對于空壓機市場的用戶需求變化趨勢，謝總認為，節(jié)能高效的產(chǎn)品將越來越重要。由于空壓機的能耗占比很高，所以壽力需要加強節(jié)能機型的研發(fā)；其次，現(xiàn)在的客戶越來越專業(yè)，我們要做針對性需求選型。及早介入，不依賴所謂的捷徑，必須切實提升技術(shù)應(yīng)用。最后，客戶的定制化服務(wù)越來越多，為做好客戶的定制服務(wù)，壽力在工程設(shè)計方面探索得到了高效的業(yè)務(wù)流程，交貨期從以前的三個月縮短到20天，快速的服務(wù)響應(yīng)成為了壽力在競爭中的制勝之道。

 

 

　　要更好地取勝市場，產(chǎn)品的本地化越來越重要。為此，謝總領(lǐng)導壽力強化了對空壓機機頭的國產(chǎn)化執(zhí)行。壓縮機的核心就是機頭，除了螺桿來自美國，壽力亞洲其他零部件如軸承和閥件等都實現(xiàn)本地采購，從而保證了美國技術(shù)標準體系下的國產(chǎn)化品質(zhì)。而在移動壓縮機方面，壽力已經(jīng)形成很強的產(chǎn)品系列，國產(chǎn)化水平達到90%。此外，在小而精的無油機方面通過融入日立先進的技術(shù)和創(chuàng)新的機型，形成了特定的競爭優(yōu)勢，如DSP系列高效無油機，其高性能、低噪音、低能耗等優(yōu)勢在行業(yè)中便無可比擬。

 

　　對于未來的發(fā)展，謝總領(lǐng)導壽力制定了五年產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，并將實現(xiàn)中國制造的全球供貨能力。未來的發(fā)展目標包括：第一，加強新產(chǎn)品的推進與研發(fā)，預計實現(xiàn)30%的業(yè)務(wù)來源于新的產(chǎn)品或優(yōu)化改進的產(chǎn)品；第二，產(chǎn)品的質(zhì)量與交貨期改進，同時加強產(chǎn)品設(shè)計的質(zhì)量和供應(yīng)商的管理；第三，從純產(chǎn)品的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案的提供者，提供豐富的服務(wù)；第四，要保證每年業(yè)績增長不能低于20%。

 

　　通過這些目標可以看出，謝總對中國制造業(yè)充滿了信心。為推動企業(yè)的發(fā)展，壽力的數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐也將加快。逐步建立完善的數(shù)字化客戶裝機檔案、完善客戶數(shù)據(jù)迫在眉睫，這是為大數(shù)據(jù)平臺搭建創(chuàng)造條件，也是為進一步提高用戶的成本效率做好準備。同時，壽力亞洲也成立了渠道市場部，營造更好的品牌形象。

 

　　不過目前中國經(jīng)濟發(fā)展的不確定性依然存在，其中存在的挑戰(zhàn)也不容忽視。謝總特別指出，這需要壽力自身把內(nèi)功練好。雖然壽力走上了穩(wěn)健的發(fā)展創(chuàng)新之路，但市場下滑的狀況也有可能存在，這就要求企業(yè)做好準備，主動應(yīng)對。所以，壽力亞洲目前對市場的客觀狀況、各種挑戰(zhàn)困難包括應(yīng)對措施都會做出深入的分析。另外，在產(chǎn)品布局和銷售體系方面也需要做好準備。壽力有足夠的信心去迎接市場的挑戰(zhàn)。